La mayor parte de los empresarios son bomberos de su empresa, son apagafuegos. En consecuencia no son empresarios, como mucho son emprendedores esclavos de su empresa.
El empresario típico español propietario de una pyme familiar está apagando fuegos continuamente, es decir, está siempre solucionando problemas en el día a día y no tiene tiempo para planificación y organización. El día a día lo come. Ser empresario es gestionar, es hacer que otros hagan, y no hacerlo todo uno mismo.
Aquellos empresarios que el día a día les come es porque no dedican el suficiente tiempo a la planificación, a la estrategia, a la organización, a gestionar, es decir, a hacer que otros hagan, la la delegación es inadecuada, ineficaz o inexistente.
El incumplimiento de los empleados ocurre debido a una dirección o gestión deficiente.
Hay una relación “causa-efecto” entre las acciones de un gerente y el rendimiento de un empleado. Si quieres saber porque los empleados no hacen lo que tienen qué hacer o lo que te gustaría que hicieran, pincha en el artículo.
LAS RAZONES DETRÁS DE LA FALTA DE CUMPLIMIENTO DE LOS EMPLEADOS
NO SABEN POR QUÉ DEBERÍAN HACERLO.
No se explica a los empleados por qué deben hacer una tarea simplemente se les dice que deben hacerla. Hay dos razones para dar esa explicación:
A) El beneficio para la empresa cuando se hace bien la tarea.
B) El beneficio para el empleado de hacerla bien (o las consecuencias de no hacerla bien).
Antes de poner a trabajar a las personas, hazles saber por qué deben hacer las tareas y su interrelación con otros departamentos y el fin de la empresa. Cuando quieres que las personas cambien con el fin de resolver problemas o de mejorar la calidad o la productividad. Explica el problema con todo detalle. Explica las metas con todo detalle. Analiza las soluciones con todo detalle. Explica los beneficios obtenidos por el éxito. Explica las contrariedades que producen las equivocaciones. Cuando una tarea sea incómoda o difícil de realizar, debes ser convincente al explicar los puntos anteriores y su beneficio a largo plazo. Explica a los empleados las consecuencias que tiene para ellos. Recompensas personales (prestigio, oportunidades, comodidad, seguridad, etc.) y las sanciones personales (necesario si en un momento se necesita despedir).
NO SABEN CÓMO HACERLO.
A veces los gerentes suponen erróneamente que informar a los empleados es enseñarlos. Para que haya aprendizaje es imperativo que los aprendices practiquen. Un método común es asignar a un empleado con experiencia para que enseñe a un nuevo cómo debe hacer un trabajo, pero no comprobamos si sabe enseñar y no examinamos si el nuevo ha aprendido. Tampoco se describen todos los pequeños detalles de cómo y por qué se hacen así las cosas. Elija una sola persona para formar a los nuevos empleados y que aprenda técnicas de enseñanza. Escriba un manual del instructor de manera que el aprendizaje de todos los nuevos empleados será uniforme. Proporcione manuales de referencia detallados para los empleados finalizada la formación. Con una lista de clases de problemas y sus soluciones apropiadas. Deje que practiquen en situaciones de simulación del trabajo real. Realiza una prueba para todos los nuevos empleados, comprobarás si ha tenido lugar un verdadero aprendizaje. Si quieres saber si tus empleados saben cómo hacerlo, pídeles que te describan lo que van a hacer.
NO SABEN QUÉ ES LO QUE SE SUPONE QUE DEBEN HACER.
No saben que hay una tarea específica que deben desempeñar. No saben cuándo empezar, cuándo terminar ni cómo deber ser lo que han terminado. Los gerentes, por lo general, tienen en mente una idea de lo que constituye el trabajo, pero no le describen a fondo ese trabajo a la persona que debe desempeñarlo. Existe una gran discrepancia entre lo que los gerentes piensan que es la responsabilidad del empleado y lo que los empleados suponen que deben hacer. Si hay cosas que carecen de importancia para ti deja que las hagan como quieran. Si deseas mejorar el rendimiento proporciona descripciones precisas del puesto que incluyan las conductas de trabajo por las cuales se les paga. Pídeles que te digan qué es lo que se supone que deben hacer. Para definir el puesto, primero define la relación del empleo con sus subordinados y segundo pídeles que describan las cosas que creen que deben hacerse en el trabajo. Combina ambas cosas para completar la lista de funciones, tareas y conductas para la definición del puesto.
PIENSAN QUE LOS MÉTODOS, SISTEMAS DE GESTIÓN O IDEAS QUE TÚ PROPONES NO DARÁN RESULTADO.
ucede cuando los empleados creen tener una razón lógica. Esto generalmente se produce cuando los empleados son nuevos y cuando tú introduces nuevos métodos con alguien que ha realizado ese trabajo durante largo tiempo. Cuando intentes que los empleados hagan cosas nuevas para ellos, pídeles su opinión. Cuando expliques tu método debe ser convincente. Dales pruebas de que tu método es mejor. Si no logras convencerles, anuncia que asumes la plena responsabilidad y vigila su cumplimiento.
PIENSAN QUE SUS IDEAS O QUE LOS MÉTODOS DE ELLOS SON MEJORES.
Se refiere a los empleados que tienen una información errónea respecto al éxito que puede tener su método en comparación con el tuyo. El tener experiencia de éxito y alta preparación nos proporciona mayor credibilidad, de todas formas, es importante dejar margen de actuación a empleados con gran talento, que son capaces de tener iniciativas acompañadas de responsabilidad. Son capaces de lograr resultados extraordinarios y si no les dejamos desarrollar su potencial y creatividad corremos el riesgo de perder talento. Si su nivel de capacidad es bajo y la importancia y/o el riesgo del trabajo a realizar es considerable debemos de tener cuidado.
PIENSAN QUE HAY ALGO MÁS IMPORTANTE.
Hay empleados que no conocen la prioridad entre los trabajos que tienen que realizar y puede ser porque el jefe no asigna una prioridad a los trabajos, asigna todos los trabajos como prioridad número uno o cambia la prioridad sin informar al empleado. La prioridad de las múltiples tareas del empleado cambia a medida que aumenta la mezcla de trabajo y la fórmula para decidir qué es lo más importante en cualquier momento no se le ha explicado al empleado. Clasifica el trabajo conforme a tus prioridades cuando lo asignes. Explica porqué una tarea tiene prioridad sobre otra. Si el trabajo que hacen proviene de otra fuente, da a tus empleados una lista de categorías de prioridades. Si cambias la prioridad de trabajo proporciónales la misma fórmula que usas tú para juzgar cuál es el trabajo más importante en cualquier momento determinado. Cuando cambien las prioridades haz que los empleados sean los primeros en enterarse del cambio. Si tú cambias las prioridades frecuentemente, dedica el tiempo necesario para la comunicación en el momento del cambio. Así te asegurarás de que todos comprenden lo que ahora es más prioritario. Nunca califiques todo proyecto de urgente. Define siempre su nivel de importancia y de urgencia porque ello determinará que proyectos son imperativos y cuales no.
PARA ELLOS NO HAY NINGUNA CONSECUENCIA POSITIVA POR HACERLO.
El rendimiento que se ve recompensado incrementará su frecuencia. Los pequeños detalles que se reciben de inmediato, y con frecuencia, parecen tener más efecto sobre el rendimiento que las recompensas más grandes que se otorgan mucho tiempo después de realizado el trabajo y de forma infrecuente. Los gerentes deberían comprender que recompensar a sus empleados por un alto rendimiento es una intervención para el mantenimiento de ese rendimiento. Acostúmbrate a las recompensas verbales describiendo el logro realizado. Hazlo en privado. No esperes a que finalice el trabajo. Otras recompensas son los pagos de bonificaciones y comisiones que serán más efectivos si se hacen con mucha frecuencia.
PIENSAN QUE YA LO ESTÁN HACIENDO.
Los empleados no reciben la retroalimentación suficiente respecto a su trabajo. La retroalimentación sobre los resultados es uno de los requerimientos más importantes para el rendimiento constante, y a alto nivel, de cualquier acto humano. Los gerentes comprenden su propia necesidad de retroalimentación (quieren saber cómo funcionan sus departamentos en lo concerniente a las metas y otros niveles de rendimiento y anotar con frecuencia estos niveles. Sin embargo rara vez se transmite esta información a los subordinados hasta pasado mucho tiempo o cuando surge un problema y ya es tarde para cambiar el rendimiento. La retroalimentación que se da a un empleado, si ha cometido un error, no es tan útil como la que se le proporciona cuando está a punto de cometerlo. Otro problema de la retroalimentación es dar una información que no es específica, ya sea positiva o negativa. “Estás haciendo un mal/buen trabajo” es una información demasiado general. Como jefe, debes proporcionar una retroalimentación verbal, positiva y específica varias veces al día. Anota los índices de los logros, no los de los fracasos. Pide a tus empleados que hagan lo mismo. Si tienes que dar retroalimentación a tus empleados sobre su bajo rendimiento, hazlo en una forma específica y neutral. Habla del rendimiento no de la persona.
RECIBEN UNA RECOMPENSA POR NO HACERLO.
Si tú recompensas repetidas veces con tu atención la conducta “quejosa” de tus empleados, aumentarás la frecuencia de dicha conducta. Tus intenciones no son importantes, el infierno está lleno de buenas intenciones, tu atención es la consecuencia que les recompensa. Hay que recompensar a los buenos y castigar a los malos. En las empresas muchas veces se permia a los malos por miedo, y nos aprovechamos de la bondad de los buenos. este proceder es nefasto. El primer paso es analizar las consecuencias de lo que tú haces cuando los empleados fallan o te causan problemas. Cuando los empleados cometan errores, exige que los corrijan, ayúdalos si es necesario pero no corrijas tú los errores. Cuando los empleados realizan mal un trabajo difícil, vigílalos de cerca para eliminar las razones posibles de tu falta de cumplimiento. Pero sigue asignándoles la tarea difícil hasta que mejoren su rendimiento, o hasta que tú retires a esos empleados del puesto que requiere esa tarea. Cuando los empleados son difíciles de controlar, aplica el control administrativo necesario. Pero actúa con rapidez para recompensar verbalmente las mejoras de rendimiento después de una disciplina formal. Cuando hables con los empleados que tienen un mal rendimiento, hazlo en privado y en el entorno laboral, limitando su discusión a las razones para la falta de cumplimiento expresadas en este post.
RECIBEN UN CASTIGO POR HACER LO QUE SE SUPONE DEBEN HACER.
Las investigaciones de la conducta humana muestran que cuando las personas hacen cosas que van seguidas de una sanción, tienden a hacerlas con menos frecuencia. Ejemplos de un castigo después de un rendimiento apropiado: Al empleado que desempeña un trabajo difícil le asignan todos los trabajos difíciles. Y a veces desempeñan trabajos muy por debajo de sus posibilidades. El que quiere ser innovador se le dice: “¿Porqué no sigues las normas como los demás?. El que intenta hacer algo por primera vez y falla, se enfrenta al castigo del fracaso. Al que llega a su hora y sale más tarde, los compañeros le tachan de exagerado.
ANTICIPAN UNA CONSECUENCIA NEGATIVA POR HACERLO.
Los gerentes piensan que los trabajadores no pueden hacerlo o que no tienen confianza, o bien que tienen miedo. El temor es la anticipación de una consecuencia negativa. Cuando las personas anticipan que no podrán realizar su trabajo con éxito y piensan que la consecuencia del fracaso es importante para ellas, no harán nada a causa del temor. Si no hay consecuencias negativas por las cosas que tú quieres que hagan sus empleados, díselo con claridad en su trabajo. Hazles saber que ninguna pregunta es una pregunta tonta, que tú prefieres que los empleados te pidan que les repitas las instrucciones varias veces, en vez de que hagan algo mal. Tú no sancionas a los empleados por un fracaso cuando tratan de ayudarte.
NO HAY NINGUNA CONSECUENCIA NEGATIVA PARA ELLOS POR SU BAJO RENDIMIENTO.
Algunos empleados persisten en su bajo rendimiento a pesar de las notas negativas en su expediente. Que no hacen ciertas tareas porque no les agradan. Es decir, se tienen empleados que no tienen un alto rendimiento porque para ellos no hay ninguna consecuencia negativa para un bajo rendimiento.1. A los empleados con bajo rendimiento premeditado que realizan trabajos que les gustan, cámbieles a un trabajo que no les gusta. Cuando un empleado realice premeditadamente mal un trabajo, debe sufrir las consecuencias que cuando menos las leyes laborales nos permitan. Cuando es evidente que una persona no mejora premeditadamente su rendimiento, has acordado un plan de mejora que se incumple, analizas con él porque se ha incumplido, le das una segunda oportunidad renegociando un nuevo plan de mejora y lo vuelve a incumplir cuando tú has analizado la situación con información objetiva, subjetiva, le has dado apoyo, herramientas y formación, despídelo. Las pymes suelen contratar demasiado rápido y despedir demasiado despacio.
LOS OBSTÁCULOS ESTÁN FUERA DEL CONTROL DE LOS EMPLEADOS.
ay pocos trabajos que empiecen y terminen en un solo empleado, suele ser la secuencia de varios individuos. Si el rendimiento del primero se retrasa, el siguiente se enfrenta a un conflicto. Hay situaciones en las que los empleados reciben instrucciones de su jefe y del superior de éste respecto del mismo trabajo y las instrucciones están en conflicto. Se da en empresas familiares. El “dueño” da instrucciones directas a los empleados del nivel más bajo ignorando a los jefes directos de éstos. Elimina el obstáculo y el rendimiento volverá a la normalidad. Tal vez sea necesario que se involucren los jefes de otros departamentos. Si tú no puedes eliminar un obstáculo, proporciona a tus empleados una estrategia para vencerlos. Si no lo eliminas y puedes dar estrategias, da a sus empleados otra cosa que hacer.
"Un empresario que no puede llegar a su empresa a las 11 de la mañana ni es un empresario ni es ná". José Manuel Lara.
La mayoría de empresarios son técnicos en su actividad pero tienen pocos conocimientos de estrategia, organización y gestión empresarial.
Por ejemplo, en una empresa textil saben mucho del sector textil, pero muy poco o nada de estrategia, organización y gestión empresarial.
Según Incubadora Despegue, empresa especializada en marketing y Comunicación Disruptiva, la asimetría de Gell-Mann, revela una de las paradojas más sutiles y poderosas de nuestra cognición: notamos y criticamos errores en áreas que conocemos bien, pero asumimos competencia y precisión en áreas que desconocemos.
En tu propio campo, detectas al instante cuando algo no funciona correctamente, no así en los campos de conocimiento que te son ajenos.
Conoces cada detalle, cada matiz, cada posible fallo. Tu mirada crítica es aguda y precisa.
Esta asimetría se manifiesta constantemente en decisiones cotidianas que pueden determinar el futuro de tu empresa.
La asimetría se ceba especialmente en cuatro áreas críticas:
• En tecnología: somos hipercríticos con herramientas que conocemos, pero deslumbrados por innovaciones que no entendemos.
• En talento: somos exigentes al evaluar habilidades familiares, pero ingenuos ante credenciales brillantes en especialidades emergentes.
• En inversiones: somos minuciosos con gastos en el negocio principal, pero sorprendentemente laxos al diversificar.
• En alianzas: conocemos perfectamente nuestras debilidades, pero idealizamos las fortalezas de posibles socios o competidores.
Nunca confíes en una sola fuente cuando te aventuras fuera de tu especialidad. Busca voces contrarias deliberadamente.
Los empresarios gallegos, tradicionalmente muy prudentes, desconfiados y conservadores son muy dados a tener dos asesores para así poder contrastar en campos de conocimiento que le son ajenos.
Según la empresa especializada en comunicación disruptiva y marketing, Incubadora Despegue, vivimos en la era de la influencia externa.
Las tendencias dictan nuestras creencias, nuestras decisiones y hasta nuestro trabajo.
El sesgo cognitivo del efecto arrastre explica cómo nos dejamos llevar por lo popular, racionalizando nuestras elecciones después.
Creemos que seguimos la lógica, pero en realidad seguimos a la multitud.
Heredamos nuestras creencias, valores y juicios. No estamos diseñados para desarrollar ideas impecablemente racionales.
Estamos diseñados para encajar.
Las redes sociales han amplificado esto. Nos hacen creer que la clave del éxito es llamar la atención.
Que, si logramos que desconocidos nos sigan, el dinero vendrá después.
Pero construir un negocio no es solo publicar stories y esperar que se vuelvan virales.
El éxito sigue basándose en lo de siempre: hablar con clientes reales. Resolver problemas específicos. Crear valor tangible.
Las redes pueden amplificar un buen negocio, pero no sustituyen los fundamentos.
No es cuestión de ser famoso en redes.
Es cuestión de ser indispensable para las personas correctas.
¿Estamos construyendo algo real o solo captar atención?
"La educación es el descubrimiento progresivo de nuestra propia ignorancia." Will Durant.
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