JACK WELCH. EL MEJOR DIRECTOR EJECUTIVO DE LOS AÑOS 80 Y 90.
Jack Welch aprendió de su madre a comunicarse franca y sinceramente, a enfrentarse a la realidad y a controlar su propio destino.
Los datos de facturación, beneficios y empleados reflejan el valor creado por su gestión al frente de General Electric. La convirtió en la empresa más valiosa del mundo por capitalización bursátil hasta el año 2003.
Únicamente Bill Gates consiguió hacerle sombra como mejor director ejecutivo a partir de 1995.
Business Week proclamó que Welch es “patrón oro frente al que se miden los demás directores generales”.
EVOLUCIÓN GENERAL ELECTRIC 1981-1996
Facturación Beneficios Empleados
1981 27,24 Bill.$ 1,65 Bill.$ 440.000
1996 79,18 Bill.$ 7,3 Bill.$ 260.000
Es decir, en sólo 15 años Jack Welch triplicó las ventas, y multiplicó casi por 5 los beneficios.
Jack Welch era partidario de conseguir grandes talentos, darles todo el apoyo del mundo y dejarles funcionar.
CUALIDADES DE UN LÍDER SEGÚN JACK WELCH
1) Ser justo.
2) Ser honesto. Di a la gente la verdad, porque de todos modos ellos saben la verdad.
3) Integridad. Es compatible con la excelencia y la competitividad. Muchos han logrado ser los mejores en sus áreas sin hacer trampas. Hacer trampas es de débiles. Al final tu integridad es lo único que tienes.
4) Optimista.
La productividad no se extrae se inspira. Los que no actúen bien, es decir, que no respeten los valores de la compañía o que consigan resultados exprimiendo a la gente hay que sacarlos pronto de la empresa. Consiguen resultados en el corto plazo, pero no en el largo plazo. Son tiranos y la gente acaba por ponerse en contra.
Lo ideal son los líderes que logran resultados y que comparten los valores de la compañía. Inspiran y motivan a sus empleados para que sean más productivos.
¿CÓMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD?
1) Reestructuración.
2) Eliminación de burocracia.
3) Reducción de tamaño.
4) Cambio cultural. Cambio de mentalidad de los trabajadores.
Cuando Welch se puso al volante de General Electric (GE) en 1981 se lanzó inmediatamente al camino hacia el cambio. Ha añadido algunas de las palabras más temidas al léxico de los negocios: reestructuración, reducción de tamaño y conseguir el tamaño adecuado. Identificó al estar dentro de la compañía que GE se había convertido en una organización pesada y petrificada. Era consciente de que el mundo de los negocios se enfrentaba a unos cambios extraordinarios en un entorno global de alta tecnología. Sabía que GE no estaba preparada para ello.
Jack Welch era un adicto a las noticias y a la información. Ideas como planificación estratégica, la descentralización y la investigación de mercado han surgido de los fértiles cerebros de los directores de GE. Welch estaba intensamente enamorado de su trabajo y enfocado hacia él. Sus técnicas fueron adoptadas en todo Estados Unidos corporativo. Su gran contribución ha sido su papel como agente del cambio. Advertía habitualmente en sus discursos a los individuos y a las empresas de que podían estar en peligro de extinción. Luchó contra el exceso de burocracia y transformó una cultura paternalista en otra que pone la victoria en el mercado por encima de todo lo demás.
Se convirtió en el más visible e implacable agente del cambio de los Estados Unidos.
En el año 1933 GE se había visto obligada a vender, por la amenaza de litigios antitrust, la compañía RCA que fundó en 1919 poco después de comprar los derechos de la tecnología de la radio a Guglielmo Marconi.
En el año 1985 GE compró RCA (empresa matriz de la NBC) por 6,3 billones de $.
La red de negocios actuaba como contrapeso a los negocios de fabricación más cíclicos.
GE alentó en la NBC la creatividad, la unidad de producción de comedias, el debate y el libre flujo de ideas, más que a la línea de noticias. En el año 1989 la NBC estableció récords de audiencia.
En el mundo de los 80 y 90 Jack Welch consideraba que la presión por ser más rentables no acabaría nunca. La única esperanza para la supervivencia a largo plazo es ser excelente y rentable.
Jack Welch reconocía no saber nada de dramas o de comedias, pero tampoco sabía construir un motor a reacción, o una turbina, etc…, sin embargo, si sabía conseguir a los grandes talentos, darles todo el apoyo del mundo, y dejarles funcionar independientemente de que se trate de turbinas, motores o comedias.
Jack Welch, doctor en ingeniería química, era muy competitivo, inflexible, impetuoso, le gustaba discutir y aprender. Trataba de trabajar más y más duro que los demás. Empezó en 1960 trabajando en una fundición de GE con un ayudante de laboratorio, pero pronto estaba dirigiendo una pequeña operación que ayudó en sociedad un material absolutamente nuevo. Ayudó a elevar el negocio de plásticos de GE de 28 millones de $ a un negocio de 1 billón de $, y eso que competía con empresas como DuPont o Dow Chemical.
De todas formas, al final del primer año a pesar de haber logrado rápidos progresos y haber solucionado problemas en el color y en la maleabilidad de la fórmula de los plásticos, sólo le concedieron un aumento de sueldo de 1.000$. La razón fue que era un aumento estándar para todos, tanto los que actuaban bien como no. Disgustado dimitió y aceptó un trabajo como ingeniero químico en una empresa de Chicago.
Ruben Guttof, vicepresidente de GE, lo trajo de vuelta, antes de que empezara, con más responsabilidades y un sueldo más alto.
En 1968 Welch se convirtió en el director general más joven de General Electric tenía 33 años de edad y era jefe de un departamento que producía y comercializaba los plásticos Lexani y Noryl. Los plásticos se utilizaban poco hasta que Welch empezó a enseñar a los fabricantes de biberones, automóviles y pequeños electrodomésticos, lo baratos, ligeros y duraderos que eran sus plásticos en comparación con el material que estaban utilizando. Persiguió todos los mercados posibles llegando a persuadir a un investigador para que revistiese con plástico una tostadora de pan. GE desarrolló un anuncio para la televisión que presentaba un toro embistiendo contra una tienda de porcelana, todo se hacía pedazos excepto los platos fabricados con Lexan. El plan funcionó, los plásticos se convirtieron en algo tan común y habitual en todas las cosas, automóviles, electrodomésticos, hasta calzado. La mayoría de consumidores ahora no lo piensan dos veces, otra cosa es que en la actualidad, la contaminación que se está viendo en mares y océanos, generada por los plásticos. Está provocando que los consumidores, se estén planteando reducir el consumo y aumentar el reciclaje de este tipo de productos.
A medida que fue a partes más grandes de GE, encontró burocracias mayores, había camarillas y los negocios no son eso, los negocios son ideas y diversión y excitación y celebraciones. A la edad de 37 años Welch se convirtió en ejecutivo del grupo de materiales y componentes de 1,5 billones de dólares.
Welch considera que todo el mundo debería trabajar en un negocio que crece rápidamente como los plásticos o los servicios financieros en su época. Welch siempre se comparaba con los competidores directos, así que si su rendimiento era de 9 y el de sus competidores era de 7, lo estaban haciendo muy bien. El hecho de que deberían estar consiguiendo 15 le será difícil de entender. No era partidario de trabajar por objetivos en cuanto cifras. Su objetivo siempre era dar lo mejor de sí y hacerlo lo mejor posible.
Todos los grandes negocios de éxito que habían crecido internamente en GE, desde las turbinas de alta tecnología, a la Corporación de crédito de GE y la compañía de servicios de información de GE, pasaron por las manos de un campeón apasionado. Welch empezó trabajando en una unidad de fundición, siempre en la periferia o ligeramente más allá de las políticas formales y sistemas centrales de GE. Poco a poco fue asumiendo mayores responsabilidades y tuvo que ir a la central. Fue nombrado vicepresidente senior y ejecutivo.
En Diciembre de 1980 se anunció que Welch sería el próximo presidente de General Electric a los 45 años se convirtió en el director general más joven más joven que se había nombrado nunca en GE. La compañía tenía 92 años de edad pero bueno sólo era el octavo director general.
Si la directiva no se movía lo suficientemente rápido Welch decía que patearía culos. Si te gustan los negocios y te gusta tratar con gente brillante y entusiasta, y adoras al equipo, podrás ser un buen director.
Dado que a Welch se le acusó de reducir puestos de trabajo y de hacer trabajar con exceso a los trabajadores restantes, él se defendió de la siguiente manera, “si alguien me dice trabajo 90 horas a la semana, yo le digo está usted haciendo algo terriblemente equivocado, yo voy a esquiar los fines de semana, los viernes salgo con mis camaradas y me divierto, y usted debería hacer lo mismo o lo está haciendo mal. Haga una lista de las 20 cosas que hacen que trabaje usted 90 horas y 10 de ellas seguro que son tonterías u otra persona debería hacerlas por usted”
Encontrar a los directores adecuados y motivarlos es la gran tarea de Welch desde que se hizo cargo de la empresa en 1981. Ha dado su conformidad personal a todos los ejecutivos, unos 500 puestos de trabajo en total. Richard Stonesifer presidente retirado y director general de General Electric, dice que Welch aprueba los aumentos de sueldo de todos los oficiales, de los que hay entre 130 y 140, y controla personalmente los programas de existencias restringidas. Dice que su trabajo es encontrar grandes ideas exagerarlas y difundirlas como el diablo por todo el negocio a la velocidad de la luz. Cree firmemente que su trabajo consiste en andar por ahí con una lata de agua en una mano y una de fertilizante en la otra y hacer que las cosas florezcan. El mayor desafío para Welch es ser justo, es decirle la verdad a la gente porque, de todos modos, ellos saben la verdad. La excelencia y la competitividad son absolutamente compatibles con la honestidad y la integridad del estudiante de matrícula, del que corre una milla en 4 minutos, o del que tiene el récord de salto de altura. Todos los grandes ganadores pueden conseguir esos resultados sin tener que recurrir a hacer trampas.
La gente que hace trampas es sencillamente débil, al final tu integridad es lo único que tienes. “Sí estoy pagando 200.000 $, estoy seguro de que puedo exigir un compromiso total con el cambio, no tienes porqué quedarte aquí y aguantar esto puedes irte a otra parte. Si se queda, lo han hecho por su propia voluntad, la gente con la que he estado asociado ha trabajado más, lo ha disfrutado más, aunque no siempre al principio. Al final ha conseguido un mayor respeto hacia ellos mismos, al haber conseguido más de lo que previamente habían pensado que era posible” Jack Welch.
Hay gente fuera, por lo menos seis compañías que van detrás de cada pedido existente. En GE, existía una atmósfera de rigor, pero no de miedo, cuando la competición es más encendida es cuando Welch vive la vida completamente, todas las compañías de GE han de tener una pasión que nos consuma y que ha de ser la de convertirnos en tan rápidos, tan ajustados y tan cercanos a ese cliente. Siempre en nuestro punto de mira, cada día, debiera de estar en que llegamos al trabajo sobre el filo de la navaja de una pantalla competitiva.
A principios de los años 80 la productividad de Estados Unidos estaba en un declive alarmante, hoy en día los negocios norteamericanos se ven desafiados por unos agresivos competidores de ultramar, Japón en los 80, Alemania, Corea del Sur y China también desde los 80. La productividad Nacional de Estados Unidos ha estado declinando en los años 80 y el liderazgo de los productos, sector por sector, está pasando a otras naciones. Las empresas que no deciden renovarse, que no consiguen desprenderse de lo viejo y abrazar las nuevas tecnologías pueden muy bien encontrarse en un grave declive en los años 90. Desde luego, Welch no se equivocó con este tipo de afirmaciones.
Estaba decidido a que esto no le sucediera a GE. A pesar de su obsesión con la competición, Welch no se limita a asustar a los trabajadores para que entren en acción con historias sobre el enemigo. Cree que la indulgencia y la paciencia de los poseedores de acciones europeos y japoneses, ha hecho disminuir el resquemor, la urgencia y el filo competitivo general de sus compañías. Cree en el conflicto constructivo y si una idea no puede soportar un ataque agresivo, es una idea débil. Le encanta ganar, si uno no quiere enfrentarse a Jack cara a cara, barriga contra barriga, y discutir su idea, no tienes mucha utilidad para él David Orselet, un ejecutivo retirado advierte de que lo que nunca puedes hacer con Jack es mariposear. Si alguna vez te pilla mariposeando tendrás problemas, verdaderos problemas.
Tienes que acudir con toda la información posible del 100% de aquello en lo que creas pero reconoce que no sabes lo que no sabes. Para aquellos que conocen personalmente a Welch, saben de su estilo brutalmente confrontador y su impulso a toda presión para tener éxito. También lo conocen por su sinceridad, coraje y dedicación. Pero los líderes fuertes producen unas largas sombras y si se le ve desde una cierta distancia pueden parecer arrogantes, dictatoriales y manipuladores. A los 119 años de edad y llena de vida, GE es uno de los negocios más rentables y poderosos de los Estados Unidos. GE, en 1.996 empleaba entre 240.000 y 260.000 personas que trabajan en más de 100 países. Esta es la misma clase de unos conglomerados japoneses antiguos influyentes como Mitsubishi, o como las corporaciones europeas Unilever, Siemens y Nestlé y las profundamente arraigados gigantes norteamericanos Dupont y Coca-Cola.
GE es una caldera en ebullición llena de ideas y de sabiduría con cientos de miles de personas que desempeñan los papeles alternativos de maestro y estudiante, los beneficios son el motor del crecimiento.
“Lo que tiene nuestro sistema es la libertad, que permite que la gente como yo se convierta en presidente de GE en una generación, permite que los jóvenes ingenieros de talento de nuestra empresa suban deprisa. Si ponemos la burocracia y la rigidez en nuestro sistema, nos ponemos en manos de nuestros competidores en los mercados globales. Hubo una época en que los ejecutivos de GE pasaban más tiempo ocupados en la política de la empresa, del que pasaban cuidando de los verdaderos negocios. La gente decía que General Electric funcionaba de cara al director general y de espaldas al cliente” Jack Welch
En el nuevo entorno global, dice Welch, una compañía no puede proporcionar seguridad en cuanto al puesto de trabajo, solo los clientes pueden hacerlo.
“Algo que hemos averiguado con toda seguridad es que cualquier cosa que hagamos para que alguien de GE tenga más éxito, es inevitable que dé como resultado un rendimiento financiero para nosotros mayor”.
En el pasado a los empleados de GE se les pagaba tanto si trabajaban como si no pero Welch trajo una nueva clase de contrato, uno en el que la compañía proporciona la oportunidad, los recursos y el entorno y los trabajadores aportaban la habilidad y la energía. Todo se resume en una palabra “competitividad”. El nuevo contrato psicológico, si es que existe tal cosa, es que los puestos de trabajo en GE son los mejores del mundo.
“Para la gente que está deseando competir, tenemos los mejores recursos de formación y desarrollo, y un entorno comprometido en proporcionar oportunidades para el crecimiento personal y profesional. Si no van junto a su gente, ni se cuidan de su gente, la gente no hará cosas para ellos. Has de demostrar constantemente que te preocupas y te cuidas de ellos. La única cosa que hace que nuestra empresa funcione es el hecho de que nuestra gente está en el juego, nosotros no la hacemos funcionar” Jack Welch.
Al final, si no satisfaces a los accionistas, no dispones de la flexibilidad para hacer las cosas que has de hacer, para cuidarte de los empleados. En nuestra sociedad, nos guste o no, hemos de satisfacer a los accionistas. Las acciones de GE adquiridas por 100 $ cuando ya Welch se convirtió en presidente en 1981, valdrían hoy en día 2194,30 $ durante este tiempo el incremento de precio de las acciones de General Electric fue casi el doble del Down Jones y el 76% más alto que el índice de valores de Standard and Poor’s 500. La mayor responsabilidad de la Junta es saber a dónde va la compañía, es elegir a la persona adecuada y luego quitarse de en medio, y si esa persona no cumple con su cometido llamarla y decirle “vete a casa, vete a tomar el sol a la playa”.
¿Qué negocio puede ser maduro cuando tienes economías con más de 2 billones de personas en la India China y el sudeste de Asia? En GE el héroe es el que tiene ideas, la estrategia no es un largo plan de acción sino más bien la evolución de una idea central a lo largo de circunstancias continuamente cambiantes. Lo que Sam Walton hizo fue entrar en uno de los sectores más maduros de todos y encontrar la forma de hacerlo crecer, crecer, crecer con números de dos cifras mes tras mes, y año tras año. Lo hizo por medio de la innovación y el enfoque hacia el cliente, y, por encima de todo, gracias a la rapidez.
Jack Welch ha estado influenciado por Peter Drucker, que ha hecho de asesor a GE y de conferenciante en Crotonville, la escuela de formación corporativa de GE. Hemos de hacernos a nosotros mismos la pregunta durísima de Peter Drucker: ¿Si no estuvieras ya en el negocio entrarías hoy en él? Y si la respuesta es no, enfrentarse a esa segunda y difícil pregunta: ¿Qué es lo que vas a hacer al respecto ya? En los años 50 los líderes de GE se dieron cuenta de que sus necesidades de formación de directivos eran únicas. Jack Welch le otorgó todavía más influencia a Crotonville. Otras empresas copiaron la idea de GE de tener un centro privado de formación corporativo. Empresas como IBM en USA o Hitachi en Japón.
La misión oficial de Crotonville es buscar soluciones para la GE de hoy y desarrollar líderes para la GE de mañana.
Nos esforzamos por conseguir la antítesis de la obediencia ciega, queremos que la gente tenga la confianza en sí misma para expresar opiniones opuestas. Poner todos los hechos sobre la mesa y respetar las opiniones diferentes. Valoramos la participación, el involucrarse y la convicción que este enfoque origina. La educación ya sea en Crotonville o en cualquier otra parte es una prioridad para Welch. GE gasta 500 millones de dólares al año en educación y formación, y esa cifra se habrá duplicado cuando llegue el final de este siglo XX.
Jack Welch da una clase de liderazgo en Crotonville, habitualmente una vez al mes. El director de formación, Steve Kerr, antiguo profesor de la Universidad de Michigan y decano de la Facultad de Económicas y Empresariales en la Universidad del Sur de California explica que muchos de los conceptos utilizados en Crotonville son prestados. No han contribuido mucho a la teoría de la dirección y de la gestión, pero han contribuido enormemente a la práctica de las mismas. Incluso el famoso programa de formación de GE ha tomado mucho prestado de los conceptos de la dirección y gestión participativas y de los círculos japoneses de calidad.
PRINCIPALES APORTACIONES DE GENERAL ELECTRIC AL MUNDO DE LA GESTIÓN
-La dirección por objetivos fue desarrollada conjuntamente por Peter Drucker y GE. Cada director era responsable de una unidad de negocio y se esperaba que alcanzara sus índices críticos de rentabilidad. En el caso de GE el 7% de rendimiento sobre las ventas y el 20% de rendimiento sobre la inversión.
-Planificación estratégica, un viejo termino de GE para un enfoque de sofisticación de la anticipación al futuro. Consiste en acondicionar una compañía para que saque el mejor partido de las circunstancias cambiantes.
-Analisis DAFO, una forma de que los empresarios puedan analizar cualquier nueva oportunidad o desafío.
- Downsizing (reducción de tamaño)
-Ratioanalizacion (racionalización). La lealtad es una afinidad entre gente que quiere luchar cuerpo a cuerpo con el mundo exterior y ganar la batalla competitiva.
Según Jack Welch, el trabajo de todo el mundo es hablar de integridad, predicar la integridad y en todo momento vivir con integridad. La integridad es la roca sobre la que construimos el éxito de nuestros negocios, la calidad de nuestros productos y servicios, nuestras relaciones de confianza con los clientes y proveedores, y por último el éxito competitivo.
“La búsqueda de GE de la competitividad empieza y termina por nuestro compromiso con una conducta ética” Jack Welch
La pasión proporciona el impulso, el mundo será de los líderes apasionados y con empuje, una gente que no sólo tenga una cantidad enorme de energía, sino que pueda proporcionársela a aquellos a quienes conducen en un entorno, en el que hemos de obtener todas las buenas ideas que tengan todos los hombres y mujeres de la organización. No podemos permitirnos unos estilos de gestión y dirección que se limiten a presionar. Los directores débiles o los directores muy autoritarios destruyen puestos de trabajo, son los asesinos de los negocios, son asesinos de puestos de trabajo, me desagradan los rasgos que han llegado a estar asociados con dirigir, controlar, ahogar a la gente y mantenerla en la oscuridad. Hacerle perder su tiempo en cosas triviales y en informes, espiar la por encima de sus espaldas, etc.. No puedes obligar a la gente a tener confianza en sí mismo, tienes que apartarte de su camino y dejar que crezca por sí misma, permitiéndole ganar, y recompensándola cuando lo haga bien, cuando se arriesgue. Es demasiado frecuente que la palabra director haya llegado a ser sinónimo de control, de alguien frío. Un director sin pasión no puede inspirar. Un directivo que no cree en la misión de la organización, o que no siente que tiene una misión no puede triunfar.
La gente rígida y sin pasión, no tiene una visión de futuro mejorada. Se limita a ir día a día.
Alguien que sea capaz de articular a toda la unidad, hacerles ver lo que es el negocio y conseguir la aceptación de la visión por medio de una discusión compartida, escuchar y hablar, y alguien que pueda impulsar sin descanso la puesta en práctica de esa visión hasta llegar a una conclusión de éxito.
Por encima de todo lo demás, los buenos líderes son abiertos, van arriba y abajo, y dan vueltas por todos los rincones de sus organizaciones para llegar a la gente. No se quedan en los canales establecidos, son informales, son directos con la gente, hacen que ser accesible se convierta en una religión para ellos.
Una de las cosas con respecto al liderazgo es que un verdadero líder no puede ser un moderado, un equilibrado, un concienzudo y un cuidador particular de todo lo que dice. Ha de estar en el lado de los lunáticos.
Sí permites que los que siempre dicen no, se dediquen a destrozar cualquier idea antes de que haya tenido oportunidad de funcionar no serás un buen directivo.
Jack Welch es responsable de haber pasado del estilo de liderazgo de orden y control, a un modo más interactivo.
Los líderes inspiran a la gente con claras misiones de cómo pueden hacerse mejor las cosas, un ejemplo de esto han sido Roosevelt, Churchill o Martin Luther King. Cuando tengas una visión, aférrate a ella.
“No puedo y no voy a intentar por el bien de la pobreza intelectual atar con un lazo las muy diversas iniciativas de General Electric. No tiene sentido hacer entrar estos planes con calzador en una estrategia central que lo incluya todo. Lo que dará realce a los muchos planes e iniciativas descentralizadas de esta compañía no es una estrategia central, sino una idea central, un sencillo concepto central que guiará a General Electric durante los años ochenta y gobernará nuestros diversos planes y estrategias. Estamos intentando poner el alma y la energía de un recién nacido en el cuerpo de una vieja compañía de 114 años de edad y de 60 billones de dólares. El trabajo para las grandes compañías, el desafío al que nos enfrentamos todos como burócratas es crear un entorno en el que la gente pueda alcanzar sus sueños y no tenga que hacerlo en un garaje” Jack Welch
Welch cuenta que “nos pusimos a la tarea de dar forma una empresa global, de preservar las ventajas de las grandes empresas clásicas, mientras eliminaba los inconvenientes clásicos de las grandes compañías. Lo que queríamos construir era un híbrido, una empresa con el alcance y los recursos de una gran compañía, pero con la sed de aprender, la compulsión de compartir y la tendencia a la acción de una pequeña compañía. Nuestro reto es hacer que General Electric tenga todos los beneficios una gran compañía, y sin embargo actúe con la velocidad, la decisión y el conocimiento de una pequeña compañía. Todos sabemos lo que queremos una compañía pequeña conocemos las características: que se actúa de una manera informal, la falta de capas, estás cerca de los clientes, hacer que las acciones de todo el mundo parezca que son importantes para que piensen en las implicaciones de sus acciones”
Hacemos buen uso del alcance y de los recursos financieros, tecnológicos y educativos de una gran compañía. De hecho, tenemos la intención de hacernos más grandes. Pero hemos estado luchando para eliminar o prevenir los terribles productos secundarios de la grandeza y la burocracia, la composición y las capas que ahogan y qué son las enfermedades comunes pero controlables de las grandes instituciones”
“Ser grande y ágil es mejor que ser pequeño y ágil. El único motivo de que la gente sea pequeña es porque no puede hacerse grande. Nadie quiere seguir siendo pequeño. El objetivo es crecer. Queremos una compañía que no se centre en otra cosa que no sea el servir a los clientes, una compañía el que todo el mundo sienta la excitación de ganar y que comparta sus recompensas, tanto en el alma como en la cartera. Hemos de eliminar el elemento jefe. Vamos a ganar gracias a nuestras ideas, no con látigos y cadenas……. Hay que involucrar a todo el mundo en el juego y trabajamos en eso cada día y todo el mundo ha de jugar y más gente a de compartir la victoria en el juego…….. Porque intentamos que todo el mundo sienta que no se trata de una labor monótona, no es irnos a lo mundano, esto es divertido. Uno se pasa la mayor parte de las horas del día en el trabajo. ¿Cómo creas una atmósfera que sea excitante y divertida y gratificante, intelectualmente, para el alma, así como para el bolsillo?” Jack Welch
Welch dice que ya basta de todas esas cosas de la búsqueda de la excelencia. Seamos excelentes.
“Es demasiado frecuente que lo miramos todo y no entendamos nada. Las tres cosas más importantes que uno necesita medir en un negocio son la satisfacción del cliente, la satisfacción del empleado y el cash flow . Si está usted haciendo crecer la satisfacción del cliente, su cuota de mercado global también crecerá, con toda seguridad. La satisfacción del empleado le provee a usted de productividad, calidad orgullo y creatividad. Y el cash flow es el pulso, el signo vital clave de una compañía” Welch dice también que las proyecciones y los presupuestos son peligrosos porque se hacen de una forma cauta y conservadora y terminan por poner límites al éxito.
“ No puedo soportar las predicciones. Lo que tengo que hacer es intentar visualizar el mundo, y he de ser lo suficiente ágil con él y ganar en él. Decir que voy a hacerlo no significa nada en absoluto. Lo único que significa algo es hacerlo” “Los presupuestos por si solos, son una tontería. Yo pienso en términos de objetivos, en términos de lo mejor que uno puede hacer. Las cifras son solo los resultados. Nunca hemos convertido el dinero en nuestro objetivo. Los beneficios fluirán del éxito de este proyecto. Hasta que una compañía no se enfrenta a la verdad, no puede avanzar. Nuestro problema es enfrentarnos a la realidad cuando tenemos una situación de negocios con problemas”. Jack Welch
En otras palabras, sea honesto respecto a lo que está haciendo enfréntense a las duras realidades de sus situaciones. Vuelta a los trabajadores dejé a enfrentarse a la realidad diciéndoles la verdad, especialmente la verdad que duele. Si tienen una desventaja significativa de costes con respecto a sus competidores pues se lo dice directamente a sus trabajadores.
“Si perdemos o ganamos en los billetes está por ver, pero lo que es seguro es que no habrá un solo hombre ni mujer en nuestra fábrica de Lousville que no tenga acceso a todos los hechos, o que no tenga la oportunidad de contribuir a que ganemos”.
“Está claro que hacer que toda la gente de un negocio concreto, comprenda la forma en que realmente es el mundo y no como ellos quisieran que fuera, hacer que todos estén preparados para enfrentarse al futuro, es crítico para el éxito competitivo”.
“Pero por mucho éxito que GE haya tenido en los años 80 éstos ya se han terminado, y nuestras energías han de estar enfocadas a los 90. Recrearnos en los logros y acontecimientos del pasado no es algo en lo que pasemos mucho tiempo en GE”.
Las cosas críticas que hay que hacer en una organización todo el mundo lo sabe y generalmente el director general suele ser el último en enterarse.
Vuelta intentado eliminar los filtros de comunicación que mantienen la información alejada de la alta dirección. La buena comunicación es sencillamente que todo el mundo tenga el mismo conjunto de hechos. Y lo que es igual de importante, Welch quiere que la información fluye libremente desde el fondo a lo más alto y viceversa.
“La parafernalia burocrática que a menudo ralentiza se impide la comunicación y desanimada al innovador y al que se arriesga, ha sido apartada un lado. En su lugar ha ido tomando forma un entorno que se mueve más rápido, más orientado a la acción y personalmente más satisfactorio”.
“Nos hemos puesto a conseguir una sensación y un espíritu de franqueza total. La franqueza es de vital importancia. Nosotros descubrimos muy pronto lo sencilla que es, para una compañía con múltiples negocios, convertirse una organización abierta y que aprende. La ventaja competitiva final reside en la capacidad de una organización para aprender y transformar, rápidamente, lo aprendido en acción. Esas enseñanzas pueden adquirirse de muchas maneras, por ejemplo, por medio de grandes científicos, grandes prácticas de dirección o grandes habilidades de marketing, pero luego hay que asimilar rápidamente esas nuevas enseñanzas y utilizarlas”.
“Deberíamos de tener algo de frescura, de la irreverencia, del deseo de desafiar y cuestionar que proviene de aquellos que son impacientes, que rechazan el sistema, que pueden ser las posibilidades de un nuevo inicio”.
“Hemos aprendido algo sobre lo que no es la comunicación. No es un discurso como esté a una cinta de vídeo. No es el periódico en una fábrica. La comunicación real es una actitud, un entorno. Es el más interactivo de todos los procesos. Exige innumerables horas de cara a cara. Implica escuchar más que hablar. Es un proceso interactivo y constante enfocado a crear consenso”.
“Los individuos cuyos valores no coincidan con nuestros valores , es más probable que florez can mejor fuera de la General Electric"
Los líderes de GE, siempre con una integridad inflexible:
-Crea una visión clara, sencilla, basada en la realidad y enfocada al cliente, y son capaces de comunicar la directamente a todos aquellos que se relacionan con ellos.
-Alcanzan y establecen objetivos agresivos, reconocen y recompensa en el progreso, al tiempo que comprenden que hay que ser responsables y comprometidos.
-Sienten pasión por la excelencia, odian la burocracia y todas las tonterías que lleva aparejadas.
-Tienen la suficiente confianza en ellos mismos para otorgar poder a los demás, y comportarse de una forma que no responde a límites. Creen y están comprometidos a las soluciones y el entrenamiento con un medio de otorgar poder, y están abiertos a las ideas, sea cual sea su procedencia.
-Tienen mentes globales y una sensibilidad global, o tienen la capacidad para desarrollar las, y se sienten cómodos construyendo equipos diversos y globales.
-Tienen una energía enorme y la habilidad de dar energía y tonificar a los demás, estimular llamar el cambio, y no tienen miedo o sea o se sienten paralizados por él, consideran el cambio con una oportunidad y no como una amenaza.
-Poseen un estado mental que impulsa la calidad, el coste y la velocidad de cara tener una ventaja competitiva.
“Mirar alrededor vuestro hay 5 oficiales menos de los que había el año pasado. Aún no les pedimos por las cifras, 4 fueron despedidos por falta de valores”
Para asegurarse de que los directivos están a la altura de los valores de G e, son calificados por aquellos para los que trabajan, por aquellos con los que trabajan y por aquellos a quienes supervisan.
“Para incrustar nuestros valores, damos a nuestra gente unas evaluaciones de 360°, con input procedente de sus superiores, sus padres y sus subordinados. Estas son las evaluaciones más duras que puedes tener, porque la gente oye cosas sobre sí misma que nunca había escuchado antes”.
Welch dice que la capacidad de trato con la gente de un directivo es tan importante como los beneficios que produce.
“Incluso gente de alto rango con buenos resultados, que trabaja estupendamente en términos de cifras, pero que no se molesta en andar por ahí hablando con la gente, ha de ser eliminada para dar apoyo a nuestros valores. Hemos de separarnos”.
“Las personas con falta de autoestima son incapaces de confiar y de dejar sola a la gente y consideran el liderazgo como un proceso de intimidación. Esperar que 284.000 personas cumplan como deseamos sin el apoyo, entrenamiento y aliento de sus líderes en todos los niveles, es absurdo. Una vez que hemos entendido esto, hemos estado observando largamente las diversas clases de liderazgo que tenemos en nuestra compañía. Los hemos colocado en cuatro categorías y yo diría que son bastante parecidos a los mismos tipos que se encuentran cada día los negocios, escuelas, laboratorios o en cualquier otra organización”.
Hay cuatro tipos de líderes:
1)Los que podemos llamar ESTRELLA que son aquellos que cumplen compromisos, logran resultados y comparten los valores de la organización.
2) Otros que están en la PUERTA DE SALIDA de la empresa por qué no cumplen los compromisos ni comparten los valores.
3) Hay otros que tienen una buena ACTITUD, lo dan todo no cumplen algunos compromisos sin embargo comparten los valores de la compañía y trabajan bien con la gente.
4) Y por último están los líderes EXPLOTADORES, los que son un poco tiranos, y que consiguen resultados, pero lo hacen exprimiendo a la gente, no inspirando. No respetan los valores de la organización y funcionan en el corto plazo pero no a largo plazo.
Tanto de los líderes que no cumplen sus compromisos y que no comparten nuestros valores, el tipo 2, como los que no respetan los valores y que logran resultados en el corto plazo exprimiendo a la gente, tipo 4, hay que librarse de ellos.
Liberarse del tiempo 4 exige agallas. La excelencia no se extrae de la fuerza de trabajo. Son ellos los que han de edad un rendimiento excelente, no porque sientan acepto por la dirección sino a consecuencia de la excitación y de la satisfacción personal que puede proporcionarles el verse involucrados en la victoria, y por la seguridad y la recompensa que solo pueden proceder de la victoria.
General Electric fue una fábrica de directores generales, que proporciona más altos ejecutivos a los negocios norte norteamericanos que cualquier otra compañía.
La nuestra es una compañía en la que hay una oportunidad para que los ejecutivos se conviertan en gerentes de un negocio pequeño relativamente pronto en sus carreras, y dónde pueden hacer crecer ese negocio y convertirlo en uno de los mejores.
CAMBIA ANTES DE QUE TENGAS QUE HACERLO.
Existe todo un conjunto de frases que están diseñadas para esperar hasta que llegue el desastre. Frases como: “Si no está roto, no lo arregles” o “No seas una solución en busca de un problema” o “No deshagas un equipo ganador”.
“Pero de verdad, la sabiduría puede estar en cambiar la institución mientras aún sigue ganando. Revitalizar un negocio cuando, de hecho está haciendo más dinero del que nadie soñó nunca que podría hacer”.
La fuerza más grande de General Electric es su capacidad de adaptación. Queremos ser una compañía que esté constantemente renovándose, abandonando el pasado, y adaptándose al cambio.
Welch le dice a la gente que cree que hay dos clases de compañías. Una dice que el futuro nos sorprenderá, pero que no estemos sorprendidos de que nos sorprendan. La segunda clase está realmente sorprendida, nada preparada para la sorpresa, y se resiste al cambio
“Los directivos que se agarren a las debilidades por el motivo que sea, tradición, sentimiento, o sus propias debilidades directivas, no tendrán nada que hacer en los próximos años”.
El sostenimiento de nuestra competitividad solo puede proceder de una productividad mejorada, y eso requiere iniciativas de abajo arriba de nuestra gente. Una compañía puede impulsar la productividad por medio de la reestructuración, la eliminación de la burocracia, y la reducción de tamaño, pero no puede sostener un alto crecimiento de la productividad sin un cambio cultural. ¿Cómo haces que la gente entra en el proceso de cambio? Hay que empezar con la realidad. Expón todos los hechos. Dale a la gente la razón fundamental del cambio, ex poniéndola en los términos más claros y más dramáticos. Cuando todo el mundo tiene los mismos hechos, generalmente llega a la misma conclusión.
Welch dice que el cambio ha de ser consistente, persistente y expuesto de forma sencilla.
“Hace 14 años que estoy llevando una compañía global y me he equivocado un montón de veces y respeto un montón de cosas en esos 14 años. Pero una predicción que he hecho por lo menos 14 veces y que siempre ha resultado cierta es que las cosas se van a poner peor. La sacudida serán más brutales y el ritmo de cambio será más rápido. La diferencia entre ganar y perder será la forma en que los hombres y las mujeres de nuestra compañía vean el cambio cuando les llegue. Si lo ven como una amenaza, como un mal viento al que hay que resistirse manteniendo la cabeza baja y agarrándote al suelo con los pies, perderemos. Pero si se les ha proporcionado las herramientas educativas necesarias y se les anima a utilizarlas, hasta el punto en que vean el cambio como un sinónimo de oportunidad, en que se vuelvan receptivos al mismo, incluso lo exijan, entonces todas las puertas que tengamos que cruzar para ganar a lo grande en todo el mundo se abrirá ante nosotros. Nuevos mercados, tecnologías exóticas, nuevas aventuras y un crecimiento espectacular de la productividad”.
Gertrude G. Michelson, vicepresidenta senior de R.H. Macy & Co. Y y una de las directoras de GE desde 1976, dice que ha visto madurar a Welch, y añade lo siguiente: “Ha cambiado de competitivo a cooperativo, en el sentido más amplio. El comprende que es el verdadero papel del líder de alto nivel”.
Cuándo tienes libres y confunden la popularidad con el liderazgo, que se limitan a mordisquear las cosas, nada cambia. Creo que eso es cierto tanto para los países como para las compañías. Cambiar la cultura, abriendo la al cambio de cantidad, significa preguntar constantemente no lo deprisa que uno va, lo bien que lo está haciendo respecto a como lo hacía un año o dos antes, si no lo deprisa y lo bien que lo está haciendo frente al mundo exterior. ¿Nos estamos moviendo más deprisa y lo estamos haciendo mejor que la norma externa?
“Si no puedes funcionar como un jugador de equipo, no importa lo valioso que haya sido, porque en realidad no perteneces y no debes estar en GE”. Hacer un presupuesto es un ejercicio de minimización porque todo el mundo está siempre negociando la cifra más baja, no el mejor resultado. Pero si en lugar de eso le pides a la gente, darnos todo lo que podáis, darnos lo mejor de lo que podáis hacer, no podrás creer te las piezas que obtendrás puntos obtendrás más de lo que necesitas. Existe una confianza en que la gente va a darte lo mejor. Optimismo, liderazgo y productividad han sido tres de las características que han llevado este país a un lugar especial al frente de las naciones del mundo”.
“Si hay algo seguro es la correlación directa entre la productividad nacional y el bienestar nacional”.
“Vuelva a la vista los Estados Unidos de los años 50, la Tierra de la productividad. Teníamos una enorme demanda contenida, claro, pero también teníamos un crecimiento de la productividad del 2,8% anual. Pues a productividad la que produjo un incremento del 40% en los ingresos reales de la familia media a lo largo de la década de los 50. De la universidad, casas de vacaciones, un segundo coche, cosas que siempre habían estado asociadas a unos pocos, se pusieron al alcance de muchos, y al final dentro de las aspiraciones de todos”.
“Una escasa productividad puede matar a una compañía de 100 años de edad, en dos o tres años, y con toda seguridad puede cambiar el estándar relativo de vida de una nación de 200 años en menos de una década”.
Si la inflación es del 5% y la productividad es del 1%, un director empieza cuatro puntos por detrás de la actuación del año anterior. Pero si pudiera conseguir un 6% de productividad empezaría por delante, a pesar de la inflación. El gerente puede recortar los precios y ganar cuota, puedes subir los precios para incrementar los beneficios. Tiene el control de su destino”.
“El incremento de la productividad debe ser la base de todo lo que hacemos. Ahora sabemos de dónde procede la productividad, la productividad real y sin límites. Procede de equipos de personas a los que se desafía, se les otorga poder, se les excita y se les recompensa. Procede de involucrar a todas las mentes en la organización. Cuando un negocio se vuelve productivo, consigue el control de su destino”.
Cuando asumió por primera el liderazgo de GE, la productividad era raro que creciera más de 1,5% al año. En esos momentos de crecimiento anual de la productividad de Japón era del 8%.
El año pasado, 1992, en medio de esta recesión aumentamos los beneficios por acción en un 5%. Incrementamos las exportaciones hasta los 8,6 billones de dólares, el 21% desde 1990, y nuestra contribución positiva la balanza comercial de los Estados Unidos fue de 5,9 billones de dólares. Casi un millón de dólares sólo en Japón. ¿Por qué? Una tecnología muy avanzada y una productividad más fuerte fueron nuestras grandes ventajas”.
“La productividad no es escurrir un trapo. Es la creencia de que existe una capacidad infinita de mejorarlo todo”.
“De lo que se trata no es de escribir nada. Se trata de suministrarse de un océano de creatividad, pasión y energía que, por lo que podemos ver, no tiene ni fondo ni orillas”.
Cuando Welch, en 1981, se convirtió en director general, GE tenía 350 negocios estratégicos. Ahora tiene 11 negocios centrales que operan con 50 productos y líneas de servicio diferentes y que van desde bombillas hasta motores a reacción, servicios financieros, cadenas de televisión o kioscos con lavabos situados en las calles.
“Mi mayor desafío será el de poner el suficiente dinero en las aventuras adecuadas y no poner ninguno en las equivocadas. Pero lo que no quiero es ir salpicando dinero en todas partes”. Welch empezó a pensar en tres círculos que representaban, la fabricación, la tecnología y los servicios, las tres áreas en las que GE se concentraría.
“A los cientos de negocios y líneas de producto que constituyen la compañía les aplicamos un único criterio: ¿puede ser el número 1 o el número 2 en lo que sea que hacen en el mercado mundial? De los 348 negocios o líneas de producto que no podían, cerramos algunos y nos deshicimos de otros. Su venta nos aportó casi 10 billones de dólares. Invertimos 18 billones de dólares en los que quedaban y luego lo reforzamos con unos 17 billones de dólares en adquisiciones. Lo que quedó (en 1989), aparte de unas cuantas operaciones de apoyo relativamente pequeñas, son 14 negocios de primera clase mundial puntos suspensivos todos bien posicionados para los años 90 puntos suspensivos cada uno de ellos es el primero o el segundo en el mercado mundial en el que participa.
El negocio de televisión deje estaba clasificado como el quinto, sexto y séptimo del mundo punto y coma fabricantes japoneses dominaban el campo. Teníamos un negocio médico que ya era el número uno globalmente. Su competidor más grande era la alemana siemens. Así que cambiamos nuestro negocio perdedor de televisión Thomson por su negocio médico perdedor, lo que nos llevaría al número 2 en equipamiento médico en Europa. La aventura médica es ahora allí muy rentable y nos hace ser el número uno mundial por un margen muy grande. El que GE tenga o no un negocio de televisión no tiene nada que ver con los beneficios o desventajas para un país. A un país o a sus empleados no les hace ningún bien estar en un negocio débil”.
“La reestructuración es un camino, no un destino”.
Welch, dibujó tres círculos estratégicos y cada uno de ellos era un poco de operaciones. En el primer círculo estaba la aplicación central, como la iluminación y las locomotoras. En el segundo círculo estaban los negocios intensivos en tecnología, y en el tercer círculo estaban los servicios. Cada operación dentro de su sector significaría primera o segunda de su industria, o sería eliminada.
“Cualquier cosa que esté fuera de los círculos, la arreglaremos, la cerraremos hola vendremos. Para mí fue una visión. Un camino por el que íbamos a ir. Y era volver a ser franco y sincero, enfrentándose a la realidad. Realidad dos puntos en esos días, la EEUU empresarial no estaba utilizando mucho de eso”.
El grupo original de negocios produjo el 90% de las ganancias de GE.
Fabricación: Equipamientos para la construcción, iluminación, grandes electrodomésticos, motores, transporte y turbinas.
Alta tecnología: Industria aeroespacial, motores de aviación, electrónica industrial, accesorios y sistemas médicos.
Servicios: construcción en general, servicios financieros, servicios de información y servicios nucleares.
La meta de Welch era conseguir el liderazgo del mercado, unos rendimientos sobre la inversión que estuvieran muy por encima de la media, y apalancar las potencias existentes de GE en el nivel más alto posible.
“Vincular la tecnología con el mercado y proporcionar ofertas de servicio que no estén por detrás de las de nadie, será la
+pro